前瞻性：滿足集團發展規劃和深化改革的要求
? 推動集團管理提升，構建高質量發展體系；
? 賦能集團提質增效，管理專業化、精細化水平的提高；
? 賦能業務相關多元化發展，促進結構調整。
穿透性：業財融合、數據同源
? 財務與業務在流程、數據等方面深度融合；
? 建立統一數據管理平臺，實現全集團、各業務鏈數據一致，業務流程與數據流高度統一，加強數據管控、數據共享。
可行性：規劃可落地
? 目標明確、分步實施，形成持續推進機制，并落實組織保障；
? 通過迭代優化的方式，確保集團數字化轉型的彈性、靈活。
經濟性：避免重復建設，降低成本
? 打造集團統一技術底座，減少技術壁壘，降低建設、集成成本。
以前瞻性、指導性、落地性為導向，采用服務化的設計理念規劃上咨集團數字化轉型總體藍圖，支撐集團縱向橫向貫通的經營管理和業務運營。結合集團發展規劃和深化改革重點，在保證集約化建設和運維的同時，充分考慮專業自主性。同時，加強數據管控與數據治理，發揮數據資產價值?！胺e極上云并在云上健康成長”，提供安全穩定的基礎環境，保證數字化工作的落地和持續優化。
基于對上咨集團業務現狀及數字化需求分析的關鍵發現，以問題和需求為導向，結合集團改革過程中的關注重點，對集團未來數字化建設工作提出以下方向性舉措建議：
第一，聚焦改革要求，統一思想，堅定意志。識別數字化轉型任務輕重緩急及優先主次，不同階段采取不同策略，有的放矢，避免遍地開花。針對改革重點任務，集團內開展數字化轉型專題系列講座和宣貫，自上而下，逐步啟迪思想，保證集團人員思想統一，堅定轉型信心。
第二，推進制度落實，明晰職能，理清邊界。理順不同層級、部門、崗位之間職責邊界，建立部門間協調配合機制，保障集團各項工作職責清晰、順利開展。盡快推進三定發布，提高集團運營協同效率。
第三，優化管理流程，加強協同，業財聯動。搭建分級分類的標準化流程管理體系、財務與業務的映射支撐跨職能部門、跨職級的交叉管理條線流程，實現流程對業務的全覆蓋，加強集團內部管理協同，促進流程的持續改善與集團競爭力的持續提升。
第四，服務促進管理，數據同源，敏捷決策。未來建設的應用系統應輔助業務開展，以服務促進管理，確保數據同源。整合不同單元間可復用的核心業務和數據資源，建立共享服務中心，實現數據互通，數據賦能。
第五，完備工具支撐，雙模雙速，平衡選擇。打造“穩態+敏態”的雙態數字化支撐體系，在打造穩態經營管理平臺的同時，通過低代碼開發構建輕量化敏捷需求響應平臺。技術底座上統一套件，管理上采取多模式推進，平衡選擇。
第六，整合集團資產，價值驅動，內外賦能。以數字化手段整合并盤活集團經驗、知識資產，構建集團知識庫，支撐由經驗轉化為知識，通過對集團大量、優質專業方案和知識成果的沉淀與積累，以平臺能力對集團內外賦能。
針對集團項目全過程管理體系及數字化賦能建設，提出以下方向性舉措建議：
第一，資源整合，驅動項目業績快速增長：在系統和機制設計方面，充分考慮集團各業務類型的內在聯系和項目邏輯關聯，將各項信息通過安全機制、數據控制、推送機制實現無縫融合，聚焦政策、規劃、工程、節能雙碳、城市更新等全過程咨詢業務，從而實現集團對資源進行高效整合，將產業鏈、項目鏈的前端、后端全面貫通，推動業績快速增長。
第二，合約主導，降低項目經營與履約風險：至上而下建立健全合約管理體系，將集團合約管理覆蓋到每個層次。合約管理是聯系集團、所屬公司、外部上下游鏈條單位的重要紐帶，也是項目各協同單位信息溝通的橋梁，將合約管理作為企業經營的基礎，融合于整個項目管理過程中，并作為一條重要主線加以管理，做到合約計劃要嚴肅、規范，合約執行有記錄，出現偏差可控制，責任可追溯。
第三，多方協同，驅動信息貫通和服務增值：以項目為中心，構建客戶、被評審單位、集團及所屬公司、外部分包單位等多方協同平臺，實現全業務、全角色、全過程的數字化跟蹤與管控，保障各項工作的高效推進。
第四，業財融合，實現項目成本精細化核算：通過業務財務融合規劃，實現業務數據、財務數據前后聯通，口徑統一，在統一項目業財活動編碼、成本核算規則后，基于集團數據總線（ESB）聯通項目管理系統、合約管理系統、財務及費控系統等與業財相關的系統，實現項目業務、財務數據的互聯互通。
